企業のシステム導入は、システムを入れる決定をした瞬間から導入・運用定着までのプロジェクトとして捉える必要があります。この「プロジェクト」というものは、社長が単に「がんばれ！」と激励するだけでは全く進まない状況に陥ることがしばしば発生するものです。なぜプロジェクトは進まなくなるのか？いくつか理由はありますが、経験上間違いなくプロジェクト停滞を招き、中小企業では特に発生しやすい原因が一つあります。それは・・・

プロジェクトを推進するための本当の意義や目的をメンバーやリーダーが理解していない（腑に落ちていない）

下手をすると社長も言葉で説明できない？！

からです。例えば、Ａ社が販売管理システムを入れようと判断したとします。Ａ社の社長は当然プロジェクトリーダーに対して「導入に向けてがんばれ」と激励します。するとリーダーは「導入すること」が目的と認識します。もう、この瞬間で間違えています。導入する作業がプロジェクトのタスクなのであれば、当然導入をサポートするＩＴ企業にそのタスクや責任のほとんどが依存してしまいます。するとリーダーは自責のタスクが限られていると認識してしまうため、ＩＴ企業にまかせっきりになってゆきます。ＩＴ企業側は「技術的なサポートはするが、現場への展開や定着などはお客さん側でやってもらわないと・・・」という至極もっともな基本スタンスを持っていますので、プロジェクト全体の責任を負っているとは思っていません。ここまで至ると「どちらのタスクなのかが明確にされないまま放置されるタスク」が発生し、しかも増えていきます。当然いずれどこかで無理が顕在化し、だいたいの場合はシステム稼働の少し前の段階でプロジェクトが停滞・もしくは破綻します。「いやいや、たとえ停滞したとしても責任や担当不明のタスクが残っているなら、それをこなせばよいだけでしょ？」と指摘されるかもしれませんが、実際にはこの停滞が発生した場合のほとんどのケースにおいて、「そもそもこのプロジェクトの目的は何なのか？」という根本的な意見や不満が噴出し、任命されたリーダーはそれに対処することが難しい状況に陥ります。誰しも責任を自らかぶることはなかなかしませんからね。しかも面白い？ことに、社内コミュニケーションが円滑である組織であればあるほど、これらの意見や不満が出てきてしまった場合の処置が難しく、プロジェクトの再起動に多大なエネルギーを必要とします。みんな言いたい放題いえる社内環境が裏目に出てしまう、という訳です。要するに・・・「プロジェクトの意義をきちんと理解しないまま活動停滞に至ると、その責任をめぐってＩＴ企業まで巻き込んだゴタゴタになってしまう」ということです。ＩＴ企業側も自分たちの責任ではない社内のごたごたに巻き込まれるのはごめんこうむりたいですから、少し距離を置いて扱うようになってしまいます。こうなるとプロジェクトの再起動はさらに難しくなり、それでもシステムの導入作業自体はＩＴ企業の責任の下で無関係に進行するので、結果的に「動かない・使えないシステム」が手元に残る、という悲劇が生まれてしまうのです。

このような事態を社長はどう避けるべきなのでしょうか？いつものコラムとは違って非常に難しい、答えが一つではない回答になりますが・・・

プロジェクトメンバーとリーダーに、「プロジェクトの成功がどのような姿であるか、明確に示す」

ことが最低限のアクションです。ここで「明確」とは具体的かつ数字で表されることを意味します。「明確に説明してください」とお願いすると長時間しゃべり続ける社長を見かけますが、これでは「明確」には伝わりませんね。自分でも明確に表現できないことを長時間のしゃべりでごまかしているだけです。全く問題回避になりません。可能な限り経営指標の数字を使い、具体的な成功の姿をプロジェクトメンバーと共有する必要があるのです。そしてそれに向かって突き進めるように、リーダーとメンバーのモチベーションを最初の段階でマックス高めておくのです。この最初のステップでの意識共有やモチベーションアップが無ければ、ＩＴ化だけでなくどんなプロジェクトであっても失敗する可能性が高くなってしまうものなのです。

「そんなこと、言われなくてもわかってる！」と言われてしまうことを敢えて論じましたが、できていないことが本当に多いので是非お気をつけいただきたいと願っています。