経営刷新にしてもIT化やDX推進にしても、これらを進めて企業を変革に導くためには、文字通り「改革」が必要です。ところが、この「改革」をどう進めるかがとても難しい…。改善レベルではありませんから、「課題をみつけてその対策案を考えて…」というアプローチは通用しません。そのレベル、つまり改善レベルのことを積み重ねて「改革を実行した」と表現する方もいらっしゃいますが、残念ながらそれは大きな勘違いです。言うに及ばず、改善からは経営の改良しか期待できず新しい会社に生まれ変わったかの様な効果を期待することは当然できません。「そんなことは当然だ」と叱られるかもしれませんが、そう思っていても実際その場になってみると、改革のかけ声だけで中身は改善になることが実に多いものです。

デジタルの技術を使って経営を改革する「DX」については、技術的な要素が加わってくるので、その難易度は通常の経営改革よりも高くなります。このハードルによって大抵の経営者は諦めてしまったり、見て見ぬふりをしてしまったりするので、この点が中小企業のDXの大きなハードルになっていることも事実だと思います。

さて、そのハードルをどうやって乗り越えていくのか？ですが、まず「改革とは何か？」を整理してみます。私は、この改革とは2種類のものが存在すると考えています。

それは・・・

業務の方法を抜本的に改革して別組織の様に生まれ変わる

製品やサービスなどの売り物を改革して新たな顧客価値を創造する

です。これらを単独もしくは組み合わせて改革プランを作り断行する…。これが改革の本質です。ここでそれらを掘り下げてみます。

前者はほぼすべての経営者が「なんとかならないものか？」と思っている業務の非合理性に関する悩みを持っていらっしゃるので、これを対策すれば良いではないか、という考えにどうしても傾いてしまいます。しかし、先ほど述べた通り、それは課題解決型のアプローチであって、改善はできても改革はできません。誤解を招く恐れもありますが、社長が考えている業務の非合理性などは極論すると比較的小さなことなのです。ここで言っている前者については、「業務の方法を抜本的に改革」するという全然違う大きなレベルでの話ですので、現状持っている課題は「意識はするがそれを直接対策するものではない」と言えます。

後者も同じです。ほぼすべての経営者が「製品をもう少しなんとかしたい」と思っているはずですが、それをなんとかしようとする努力はすべて改善レベルに帰結します。顧客価値が多少創造できたとしてもそれは小規模なものにとどまることでしょう。

では、これら二つのアプローチをどうやって実現できるのか？それは・・・

ゼロから「そもそも論で考える」

ことしかありません。例えば前者については「この商品を販売するための方法をそもそも論でゼロから考える。現状を参考にはしない。」という方法となります。業務とは商品をお客様にお届けして会社を継続発展させることなので、そもそもお客様へのお届けの方法をゼロから考える、できればその時にデジタルの力も借りることが前提で考えることが肝要なのです。

また後者については、「そもそもお客様のニーズと、どのような機能をどのレベルまで提供できれば、お客様の期待値を大きく超えることができるのか、ゼロから考える。できればデジタルの技術を応用して実現する夢を描く。」という方法となります。

そして、これらを推進するためには、「今やっていることを前提にしてしまう人をいったん外す」ことも必要です。何も担当者全員を外してしまえ、という暴論を主張しているわけではありません。重要なのは「そもそも論に立ち返ることができる人にやらせる」ことなのです。なので、たとえ現在のキーマンであってもそもそも論に立ち返ることができない人は外し、それ以外の人で検討できる体制を構築するべきです。往々にして「この仕事は彼しかできないから…」という理由で、その人に改革レベルの検討をさせようとする社長がいらっしゃいますが、それでは改革はできず、どうしても改善レベルに引きとどまろうとしてしまうものです。もちろんキーマンがそもそも論の考え方を持っている場合には最強ですので、その人を中心にそもそも活動を展開するのが良いでしょう。

こういった「そもそも論で考える」ことについては、自分たちだけでスタートできればそれに越したことはありませんが、多少外部からの刺激が必要な場合もあります。そんな場合には外部の専門家をテンポラリーで活用するなど、上手な外部活用法を採用するもの一つの手段ですし、当社のようなコンサルティングもそんなときに良い仕事ができるものです。

会社の経営と改革は常につきもので、改革ができない会社はいずれ低空飛行になるものです。是非改善ではなく改革レベルの活動がいつでもできるように準備を怠らないようにしていただきたいものです。